quarta-feira, março 29, 2006

 

Gerenciamento da Mudança de Sistemas de Gestão

Alguém já presenciou a situação de ver uma empresa ou colega de trabalho insatisfeito com o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da sua empresa? Seja insatisfação com a equipe de suporte interna de informática, seja por falta de recursos oferecidos pelos sistemas, seja por falta de credibilidade das informações, enfim, os motivos são vários e eu poderia preencher toda uma página com eles.

Nos primórdios, na década de 80 e 90, os sistemas eram desenvolvidos internamente pelas próprias empresas. Isto gerava muitas frustrações aos operadores e aos diretores das organizações. Primeiramente, o setor/ departamento de informática era (ou ainda é) formado por pessoas recém formadas ou então por profissionais que integravam outras áreas da empresa. A área foi recém estabelecida e não tem a maturidade do negócio ainda. A falha de comunicação entre profissionais de TI com outras áreas da empresa é muito comum. A informática é vista como “um bicho de sete cabeças” e existem frequentes choques relacionados à dificuldade do setor em dialogar com outras áreas e com diretores. Este motivo leva a outro, que é o alto índice de turn over dos CIO’s (Chief Information Officer). Com a dificuldade de falar a mesma língua, haviam conflitos que levavam a troca dos profissionais na esperença de que o novo colaborador resolvesse o problema.

Em meados da década de 80, começaram a surgir empresas de TI (Tecnologia da Informação) especializadas em sistemas EPR. Estas empresas trouxeram uma solução pronta para as organizações. Não havia mais a necessidade de equipes internas para o desenvolvimento de soluções. Todo os sistemas fornecidos por estas empresas já são integrados, trabalhando com um banco de dados, dando mais segurança para as empresas armazenas suas informações estratégicas.

Com o passar do tempo, em alguns caso, faz-se necessário pela alta direção da empresa a troca do ERP. Isto por que o relacionamento das empresas já está desgastado, ou por que o sistema não atende plenamente as necessidades da empresa e das novas determinações do negócio em que a empresa está envolvida.

Quando este processo é concreto, ou seja, vai acontecer a troca do ERP na empresa tem alguns pontos que é necessário levar em consideração:

1) - O que será feito com os dados que tínhamos nos ERP antigo? Neste caso é muito comum que a empresa queira fazer uma integração ou uma migração de informações para o sistema futuro. Caso este trabalho seja realizado, é necessário uma análise minuciosa dos dados que foram gerados no novo sistema.

2) - O novo sistema irá atender às demandas atuais? Com certeza se haverá a troca, é por que o setor responsável por esta análise – geralmente TI e alguns colaboradores chaves de cada setor – já deu a avaliação positiva sobre o novo ERP, mas é sempre bom lembrar que este é um ponto a ser observado.

3) - E as necessidades futuras? Lembre-se que um dos motivos que motivou a troca do sistema é que a empresa atendia os requisitos no momento da assinatura do contrato, porém passados alguns anos e algumas modificações na governancia da empresa, o sistema não atendia mais, por isso a sua empresa decidiu trocar! Como fazer para garantir que a empresa irá atender no futuro? Uma boa opção é escolher uma empresa que já esteja consolidada no mercado e tenha um sistema open source. Vale também uma cláusula no contrato garantindo que a empresa poderá realizar alterações no sistema para atender demandas futuras.

4) - Haverá alteração na forma de trabalho dos colaboradores? Sim, haverá. Não se iluda. Os sistemas não são desenvolvidos todos da mesma forma. Eles apresentam a mesma função, por exemplo, controle de estoque, fluxo de caixa, etc.. isto são processos comuns aos sistemas, porém não são operados da mesma forma. Sendo assim é necessário um treinamento em novos processos e na operação do sistema.

5) - O novo ERP “roda” com os equipamentos que tenho hoje? Bom, é um ponto que tem que ser questionado. Provavelmente haverá a necessidade de troca do parque de equipamentos por que os requisitos que você tinha quando adquiriu os equipamentos atuais eram de 10 ou 15 anos atrás. Neste caso, a específicação técnica dos equipamentos – da tanto client quanto server – é de extrema importância para estabelecer o orçamento do projeto e viabilidade comercial da operação.

6) - O fator psicológico deste processo nas PESSOAS. Apesar de ter sido o último ponto a ser comentado, este para mim é o mais importante. O fator psicológico é um fator que você deve dar muita atenção. Não adianta você ter o melhor software do MUNDO se as pessoas não querem que a implantação aconteça. Lembre-se, os processos, atividades, controles, são feitos por PESSOAS. O processo de implantação em alguns caso pode ser muito frustrante. Geralmente quando ocorre uma troca, os operadores já estão "acostumados" com o sistema antigo e muito resistente às trocas. É preciso que o líder tenha a habilidade de criar um ambiente automotivador, onde as pessoas possam estar interessadas em ver os resultados e proporcionar os resultados.

Provavelmente existem outros vários pontos onde é preciso que se tenha atenção nestes casos, mas citei aqui os que são gerais. Em cada oportunidade surgiram outros aspectos que será da estrutura de TI da empresa averiguar.


domingo, março 19, 2006

 

"Gerenciamento de Programas" Pessoal

Muitos profissionais são tão ligados no trabalho e realizações profissionais, que esquecem de realizar seus sonhos, para a própria vida, para a sua família, para a comunidade, etc...

Observando que comigo não estava sendo diferente, comecei a PLANEJAR todos os meus sonhos, como se fosse uma tarefa de trabalho para uma empresa. Os sonhos foram divididos em 5 universos: (1) Pessoal, (2) Familiar, (3) Profissiona,l (4) Comunidade e (5) Brasil. Após listar todos os sonhos, comecei a estudar a viabilidade deles e a possibilidade de executá-los. Caso fosse possível a execução, tornaríam-se projetos. Os parâmetros para a viabilidade foram estabelecidos de acordo com a minha estimativa de custos, dedicação de horas, e recursos disponíveis para ajudar na realização do sonho. Da mesma forma que uma empresa tem suas limitações de orçamento e recursos, eu também tive as minhas.

Depois de definidos os projetos, é necessário uma análise para verificar se todos estão convergindo para o mesmo objetivo, o meu desenvolvimento como ser humano.

No momento em que os projetos estão PLANEJADOS e ALINHADOS, fiz o cronograma Físico-Finaceiro para a realização destes projetos. Também foi necessário uma planilha de recursos, que foram materiais e humanos. Estes recursos foram de extrema importância para a transformação dos sonhos em projetos. Sem eles seria muito difícil esta realização.

Neste ponto faço uma análise e vejo que existem aspectos comuns à Gestão de Programas/Portifólio de uma empresa e este trabalho que estou desenvolvendo. No meu caso, os meus sonhos/projetos, têm o propósito de propiciar o meu desenvolvimento como pessoa e como profissional. Da mesma, forma a empresa tem os seus objetivos. Os sonhos dos Sócios e Diretores da empresa são transformados em projetos (pelos recursos humanos que acreditam no sonho). Estes projetos são os meios que proporcionam e alavancam o crescimento da empresa nos mercados em que atuam.

Na gestão de programas e portifólio, existem várias metodologias para se elencar quais os projetos e estratégias, respectivamente, são prioridades para a organização. No meu caso, não utilizei destes métodos para classifcar os projetos, porém se quisesse seria possível.

Tenho obtido um rendimento melhor das minhas horas, uma vez que listei as tarefas que tenho que fazer para cada projeto. Consegui manter o foco nas minhas atividades, e alguns projetos que demorariam meses para serem concluídos, estão programados, com data de início, previsão de gastos e data de término.

Outro ponto interessante que vale a pena destacar é o fato de não estar perdendo tempo com atividades que não levam a lugar nenhum. Por exemplo um programa de televisão inútil, ou um passa tempo na internet.

Acho de extrema importância utilizar os conceitos básicos, a essência da gestão de projetos na nossa vida. Como é importante fazermos um planejamento da tão sonhada férias com a família, uma viagem de carnaval com os amigos ou programa sabático, enfim, conquistar um objetivo. Já diz a máxima que, ao planejarmos diminuimos a chances de fracasso e consequentemente aumentamos as chances de sucesso.

sábado, março 18, 2006

 

Oportunidades na Índia

Novas oportunidadades podem surgir para os Gerentes de Projetos que gostam de desbravar "novas terras". Segundo a revista The Hindu Business Line, com a renovação do foco do governo Indiano para o desenvolvimento da Infra-estrutura do país, a demanda para profissionais da área pode chegar a 100.000 profissionais nos próximos 5 anos. Atualmente, para suprir esta necessidade, o Índia tem aproximadamente 8.500 profissionais capacitados.

Este crescimento será observado nas áreas compreendidas no desenvolvimento da Infra-estrutura do país. Geração de energia, rodovias, entre outros. Os profissionais deverão ter as habilidades para gerenciar os custos, datas de conclusão, fazer acontecer as entregas, e mitigar os riscos dos projetos, segundo Gregory Balestrero.

Nos próximos anos, a demanda para Gerente de projetos será grande também na China, e Índia. Brasil e porção Sul da África também foram citados como locais onde haverá demanda para estes profissionais. A China atualmente possui muito mais gerentes de projetos do que a Índia e pretende treinar 600.000 profissionais para suprir às suas necessidades na área de Infra-estrutura.

A necessidade da China em estabelecer nível de excelência em gestão de projetos, chamou a atenção da Índia, que apresenta projetos de Infra-estrutura com prazo limite ultrapassados e custos acima do orçamento previsto.

A Índia apresenta-se como um país típico que apresenta pouca maturidade em gestão de projetos na área de Infa-estrutura. Tal necessidade de desenvolvimento e utilização desta mão de obra qualificada é justificável, uma vez que a quantidade de projetos de infra irá aumentar. Sendo assim, quanto mais projetos, maior a quantidade de dinheiro que será perdida se não houver uma gestão eficiente.

Imaginem um país com a enorme diversidade de línguas, religiões, cultura! A Índia é um país que se orgulha muito desta sua diversidade, e acho que são estes fatores que tornam este país tão fascinante e misterioso! Tantos símbolos, músicas, hábitos. Por exemplo, o que significam as pinturas dos Deuses Indianos (que são tantos) com vários braços?! E porque a Ganesha tem cabeça de elefante?! Também não era para ser menos, se trata de uma das civilizações mais antigas do mundo! Imaginem que aventura fascinante é descobrir este lugar !
Para os Gerentes mais experientes que tiverem interesse, sem dúvida é uma excelente oportunidade para ajudar no desenvolvimento do país além de uma oportunidade para conhecer novas (várias) culturas.


Fontes, Stakeholders: India Hungry for Project Managers, da revista PM NETWORK edição de fevereiro de 2006.
Consulado Geral da Índia, http://www.indiaconsulate.org.br/, 18 de Março de 2006.
Revista The Hindu Business Line, http://www.thehindubusinessline.com/

quarta-feira, março 15, 2006

 

Fora do Alcance

Um dos riscos mais comuns de serem encontrados em Projetos são os cortes de Orçamento, que influem na conclusão e sucesso do projeto. Outro risco comum – principalmente em projetos que envolvem equipes com raízes culturais distintas, seja por países diferentes ou regiões de um país com grande extensão territorial – é o conflito de culturas.

No projeto SOFIA – Stratospheric Observatory for Infrared Astronomy – não foi diferente.

O objetivo deste projeto é dar possibilitar aos cientistas observar a luz infravermelha causada por eventos astronômicos como o nascimento de estrelas jovens no universo e a formação de planetas a partir da poeira ao redor das estrelas. Esta luz – ferramenta necessária para desvendar os processos cósmicos fundamentais e detectar planetas fora do sistema solar – é invisível aos telescópios na terra.

A partir desta necessidade, nasceu o projeto SOFIA, que irá converter um boeing 747 SP em um gigantesco telescópio “voador”, através do qual os cientistas poderão obter uma visão previlegiada da radiação infravermelha no espaço.

Voando a altitudes de aproximadamente 12.500 metros os sensores dos SOFIA irão observar o céu ao comprimento de ondas de 0,35 e 655 µm possibilitando uma visão clara, de uma posicão acima de 99% de todo o vapor d’água que bloqueia a visão através dos telescópios tradicionais.

O projeto é uma união de esforços patrocinados pela Agência Espacial Americana – NASA – que patrocina 80% dos custos e pela DLR Alemã que arca com os 20% restantes.

Os planos para este projeto começaram em meados de 1970, porém o seu início se deu uma década depois. Originalmente, foi prevista a conclusão do projeto em 2002.

Uma importante etapa foi alcançada em 2002, que foi a chegada do sistema telescópico (2,7 m) da Alemanha para o local de montagem em Waco, Texas, EUA. De acordo com os planos, o SOFIA já deveria estar operando, porém os cortes no orçamento dos dois lados e desafios organizacionais causados pelo grande número de stakeholders forçaram constantes replanejamento de datas para a montagem do sistema. Em 2002, o planejado foi Outubro de 2004, agora não será realizado antes do Outono de 2006, segundo Oliver F. Lehmann.

Excluindo-se os desafios técnicos – que são gigantescos – os problemas de relacionamento interpessoal e organizacionais foram subestimados pela equipe de projeto.

Críticas realizadas pelas equipes de ambos os país, em consideração ao trabalho, são alguns motivos para a discussão do andamento do projeto, qualidade e consequentemente atrasos no projeto.

Tratando-se de duas agências espaciais altamente conceituadas no mundo, as “estrelas” não ficam satisfeitas com críticas a seus métodos de trabalho.

Uma equipe liderada por Aaron J. Shenhar do Stevens Institute of Technology em Hoboken, N. J., EUA, concluiu que o projeto “precisa de uma integração cultural para a coordenação e comunicação sem furos”. Aaron sugere também uma mudança de foco sobre a visão técnica do projeto, (sugestão que achei brilhante!) para favorecer o foco da integração e concentrar os esforços na comunicação.

Os gerentes de Projeto, geralmente têm dificuldades em desviar suas atenções da parte técnica do projeto – onde geralmente são especialistas e se sentem confortáveis – e voltar suas atenções para a sua equipe, as pessoas.

Desta forma, é necessário que além do papel de gerente de projetos, o responsável assuma o papel de liderança das equipes. Um projeto que envolve tantas pessoas e sua área de influência é enorme (praticamente todo o MUNDO) têm que se preocupar e prover mecanismos para que as diferenças culturais não sejam dificultadores para este projeto, que já possui tantos desafios (orçamento elevado, complexidade técnica, por exemplo).

Um dos aspectos enfatizados no PMBOK® - Project Management Body of Knowledge – é a importância do entendimento do ambiente do projeto. Neste caso específico do projeto SOFIA, este ponto não foi considerado como um fator de risco do projeto o que ocasionou em dilatação dos prazos do projeto. Por exemplo, o agendamento da montagem do sistema de telescópio levou 4 anos, da data de planejamento para a data de execução (alterada pelo segunda vez).

O que fica de lição para nós com este caso, é a importância das diversidades culturais nos projetos que estamos envolvidos. Além disto, fazer um plano para que isto não seja uma barreira para a conclusão dos projetos, encarar este desafio como um risco para o projeto, buscando assim superar as expectativas dos Patrocinadores do projeto.
Abaixo o link para quem quiser maiores detalhes do projeto.
http://www.sofia.usra.edu/


Comentário da reportagem Case Analysis: Out of Sight, da revista PM NETWORK edição de fevereiro de 2006.

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